România și tranziția tăcută a afacerilor de familie, unde mulți antreprenori nu știu când sau cum să predea ștafeta

Mii de afaceri clădite cu efort, risc și viziune în perioada post-comunistă au ajuns astăzi într-un punct de inflexiune. Fondatorii se apropie de vârsta pensionării, iar copiii lor sunt deja adulți, uneori cu propriile cariere. Problema nu mai este dacă va avea loc succesiunea, ci cum și când. Iar răspunsul, de multe ori amânat, vine cu un cost ridicat.

Refuzul de a vorbi despre acest moment critic este de cele mai multe ori alimentat de frică: frica de a pierde controlul, de a deveni irelevant sau de a fi depășit de generația pe care ai crescut-o. Într-o cultură antreprenorială încă centrată pe autoritate personală și putere decizională absolută, ideea de a preda frâiele este percepută ca o slăbiciune, nu ca un act de leadership matur. În România, unde afacerea este deseori o extensie a identității fondatorului, o succesiune eșuată echivalează cu o criză personală și profesională.

Această realitate cere claritate și curaj. Este nevoie de o schimbare de paradigmă: de la control la continuitate, de la „încă nu” la „hai să pregătim terenul”.

De ce este greu să cedezi controlul? Pentru că este personal. Antreprenorul nu a condus doar o firmă. A trăit prin ea. A sacrificat, a construit, a rezistat. A devenit una cu afacerea. În momentul în care cineva încearcă să preia responsabilitatea, fondatorul simte că i se cere să renunțe la sine. Pe de altă parte, succesorii simt nevoia de autonomie, de recunoaștere, de validare a propriei competențe.

Cele cinci exemple de mai jos nu sunt doar povești. Sunt oglindiri ale realității din companiile românești de astăzi:

1. Fără plan. Fără viitor. Povestea lui Dinu. Domnul Dinu a ridicat o firmă de construcții în Cluj, proiect cu proiect, client cu client. A refuzat să discute succesiunea. Spunea mereu: „E prea devreme.” Când a suferit un AVC, nimeni nu știa ce urmează. Fiii s-au certat. Afacerea s-a fărâmițat. O tranziție amânată a dus la un final abrupt.
2. Fiul invizibil. Drama lui Vlad. 10 ani în firmă, rezultate, devotament. Dar niciodată suficient pentru a prelua conducerea. Tatăl refuza să-i dea credit. Vlad a plecat. A creat o firmă concurentă. Tatăl a rămas singur, copleșit de efort. O oportunitate ratată de a construi împreună.
3. Tăcerea care taie legături. Familia Stan. Nicio conversație despre viitor. Nicio implicare reală. Hotelul a fost vândut fără ca fiul lor să fie consultat. Informația a venit de la notar. În ochii părinților: eficiență. În ochii fiului: trădare. Legăturile s-au rupt definitiv.
4. Inovație refuzată. Visul Mariei. Maria s-a întors din Franța cu idei moderne pentru crama familiei. Tatăl le-a respins categoric. Maria a plecat în Australia și a înființat o cramă. Crama din Oltenia a rămas blocată în timp. Tradiția poate conviețui cu inovația, dacă este loc pentru dialog.
5. Prea mândru pentru ajutor. Cazul Popescu. Domnul Popescu ținea totul în cap. Nu voia consultanți. Nu voia planuri scrise. A murit brusc, iar familia s-a trezit într-un haos juridic. Totul ar fi fost diferit dacă ar fi cerut ajutor la timp.

Cum se face o succesiune reușită? Cu pași mici, dar fermi. Începe devreme. Nu aștepta criza. Vorbește sincer. Despre frici, dorințe, așteptări. Emoțiile nespuse creează conflicte mai mari decât orice cuvinte. Cu ajutor extern, nu doar cu presupuneri. Un specialist extern poate vedea lucruri pe care familia refuză să le recunoască.

Succesiunea nu înseamnă retragere, ci continuitate. Este un act de leadership autentic, nu de slăbiciune. Dacă ai construit ceva valoros, dă-i șansa să trăiască mai departe. Cu claritate, cu grijă, cu demnitate.

Nu mâine. Azi.

BIO Mihai Stănescu:

Mihai Stănescu este senior management advisor, executive coach și non-executive board member, cu peste 20.000 de ore de practică în leadership și strategie, dezvoltator al Organizational Transition Quotient (ORQ) și fondatorul RoCoach, prima companie de coaching din România. De-a lungul carierei, a ghidat și consiliat sute de lideri din companii de retail, producție, energie și finanțe din România și Europa Centrală și de Est, sprijinindu-i în tranziții organizaționale complexe și contribuind la optimizarea leadershipului și creșterea agilității echipelor de management.